Tiempo de lectura: 7 minutos
Tiempo de Lectura:9 Minutos, 39 Segundos
Cuando se habla del compañero tóxico, casi todo el mundo piensa en el que grita. La investigación apunta a otro sitio. En un estudio con datos reales de once empresas, los trabajadores que acabaron despedidos por acoso o fraude trabajaban más deprisa que la media y arrastraban a otros: cuantos más había en un grupo, más compañeros terminaban igual. En un experimento con equipos de cuidados intensivos neonatales, unos pocos comentarios despectivos de un observador bastaron para que diagnosticaran peor. Cuando el maltrato se prolonga, va unido de forma constante a más ansiedad y depresión. Cada pieza tiene respaldo por separado, aunque con solidez desigual, y ningún estudio ha comparado directamente al que grita con el que desgasta en silencio. Lo útil para cualquiera: el problema se reconoce mejor por lo que deja alrededor, por quién deja de preguntar y quién se marcha, que por el volumen de la voz.
—
La pregunta trampa del test de selección
Antes de contratarlos, les pusieron delante dos frases y les pidieron que eligieran una: «las normas están para cumplirse» o «a veces hay que saltarse las normas para sacar algo adelante». Casi 60.000 aspirantes a empleos por horas de atención al cliente contestaron.
Después, Michael Housman y Dylan Minor, este último de la Harvard Business School, cruzaron esas respuestas con los despidos. Quienes habían elegido la primera frase tenían más probabilidades de acabar en la calle por romper normas de verdad: acoso sexual, violencia, fraude, documentos falsificados.
En agosto de 2026, el psicólogo laboral Rafa Alonso resumía en una entrevista en La Vanguardia una intuición parecida: lo peligroso en un trabajo no es gritar, sino conseguir «cambiar a los demás». Casi todo el mundo ha conocido a alguien así. Falta ver cuánto de la frase han medido los datos.
Lo que se rompe sin hacer ruido
En 1999, la investigadora de Harvard Amy Edmondson estudió 51 equipos de una empresa manufacturera. Los que aprendían de sus errores y rendían mejor compartían una confianza concreta: que uno podía preguntar o reconocer un fallo sin pagarlo caro. Lo llamó seguridad psicológica.
Esa confianza no necesita un portazo para romperse. Le basta una ironía en la reunión o una convocatoria a la que alguien deja de estar invitado, gestos pequeños y de intención ambigua que nadie puede demostrar que fueron a propósito.
Lo que se ha medido
Rápidos y contagiosos
El estudio de las dos frases tiene una virtud poco común en este campo: no pregunta a nadie cómo se siente, mira lo que pasó. Housman y Minor siguieron a 58.542 trabajadores de once empresas, muchas de ellas subcontratas de atención telefónica, con sus tests de selección y su historial. Uno de cada veinte acabó despedido por una falta grave.
Los despedidos se parecían entre sí. En el test se habían atribuido más destreza con el ordenador de la que luego demostraron, mostraban menos interés por los demás y declaraban respetar las normas a rajatabla, una respuesta que, según sospechan los autores, delata a quien sabe lo que el examinador quiere oír. Trabajaban más deprisa que la media y peor, y esa rapidez podría explicar que las empresas tarden en echarlos.
A cada recién llegado lo asignaban a un grupo casi al azar, según la carga de trabajo del día. Eso permitió ver algo que se acerca mucho a la frase de Alonso: cuantos más compañeros de ese perfil tenía un grupo, más probable era que el nuevo terminara despedido por lo mismo.
Evitar a un trabajador así ahorraba a la empresa más del doble de lo que aportaba fichar a uno del 1 % más productivo.
Cada uno de estos trabajadores costaba unos 12.500 dólares solo en compañeros que se marchaban y había que sustituir; el mejor 1 % ahorraba unos 5.300. El estudio circuló como documento de trabajo, sin la revisión de otros expertos que exige una revista, y no he encontrado versión publicada. Es un indicio serio en un sector concreto, todavía no un dato asentado.
Un observador grosero en la UCI neonatal
En 2015, un equipo israelí dirigido por el neonatólogo Arieh Riskin hizo la prueba en un entorno donde los errores se pagan caros. Veinticuatro equipos de cuidados intensivos neonatales, un médico y dos enfermeras cada uno, atendieron en simulación a un prematuro que empeoraba. Un supuesto experto extranjero los observaba por vídeo. Por sorteo, la mitad escuchó de él comentarios neutros, y la otra mitad, frases algo despectivas sin relación con su trabajo, como que no le impresionaba la medicina del país.
Tres jueces que no sabían qué equipo había recibido qué puntuaron cada actuación en una escala del suspenso al excelente. Los equipos del comentario neutro se quedaron en torno al «moderado»; los otros bajaron hacia el «pobre», al diagnosticar y al hacer procedimientos. Compartían menos información y pedían menos ayuda.
Unos comentarios despectivos de alguien que ni siquiera estaba en la sala bastaron para que equipos de UCI neonatal diagnosticaran peor.
Visto desde una guardia, eso es lo que inquieta: un equipo que deja de avisar de lo que ve y de pedir una mano llega tarde. Fueron 72 profesionales y un muñeco, pocos para generalizar, aunque el diseño, con sorteo y jueces a ciegas, es de lo más sólido que hay en este terreno.
Cuando dura meses
Sobre el acoso sostenido hay más datos. En 2015, el psicólogo Bart Verkuil y dos colegas reunieron en una revisión todos los estudios publicados que lo relacionaban con la salud mental: más de 115.000 trabajadores observados en un solo momento y unos 54.000 seguidos en el tiempo.
Quienes sufrían acoso tenían más síntomas de ansiedad y de depresión, y en los seguimientos el acoso aparecía antes del empeoramiento. La relación funcionaba también al revés: quien ya estaba mal al empezar tenía más probabilidades de ser acosado después. Ir juntos no significa que uno cause lo otro, y aquí las dos direcciones parecen reales a la vez.
Quien ya estaba mal tenía más probabilidades de ser acosado después: el daño viaja en las dos direcciones.
Que la asociación existe se sabe con bastante seguridad, porque se repite en decenas de estudios. Es moderada, así que el acoso no explica por sí solo quién enferma, y todo procede de lo que los trabajadores contaron en cuestionarios.
Lo que la ciencia NO dice
La frase de la entrevista suena a resultado de laboratorio, pero nadie ha medido cuál de los dos perfiles hace más daño. Hay piezas, el contagio entre trabajadores de servicios y la grosería leve en una simulación, que encajan bien sin llegar a ser una sola prueba.
Ningún estudio ha comparado cara a cara al que grita con el que desgasta en silencio.
La misma entrevista afirma, sin fuente, que casi un tercio de los asalariados trabaja en entornos violentos. La encuesta mundial que la Organización Internacional del Trabajo publicó en 2022 con Gallup da algo más de uno de cada cinco trabajadores que ha sufrido violencia o acoso alguna vez en toda su vida laboral. Es otra cifra y mide otra cosa.
También sostiene que detrás del compañero tóxico suele haber problemas personales, y que preguntarle si está bien resolvería muchos conflictos. Es una opinión de consulta que nadie ha medido. En el único estudio con datos de despidos, los rasgos que cada uno traía antes de entrar pesaban más que el entorno.
Queda el favorito de las presentaciones de empresa, el Proyecto Aristóteles de Google, que habría encontrado en la seguridad psicológica la clave de sus mejores equipos. Sus datos nunca se publicaron en una revista científica, y una anécdota corporativa citada mil veces sigue siendo una anécdota.
Tóxico, por último, no es un diagnóstico. Una persona seca o exigente no daña por fuerza a un equipo; estos estudios miden conductas y sus efectos. Confundir carácter con conducta resulta muy práctico para quitarse de encima a quien discrepa.
Mirar el rastro y no el volumen
Para quien dirige un equipo, la consecuencia más incómoda está en el estudio de los despidos: si solo se mide la rapidez, se premia a una parte de quienes luego salen más caros. Una empresa que contrata y evalúa por cantidad acabará con más gente así que otra que mire también la calidad y el trato. Es una afirmación comprobable, y convendría comprobarla fuera de los centros de atención telefónica.
Para quien lo sufre, lo que tiene respaldo es modesto. El daño se ve en lo que cambia alrededor, en el compañero que deja de preguntar o en la persona que se va sin explicaciones, y eso se puede anotar con fechas. Mi opinión es que ninguna charla sobre buen ambiente compensa seguir ascendiendo a quien produce mucho mientras vacía el equipo.
En aquel test, la respuesta buena era la que la empresa quería leer. Algunos lo sabían demasiado bien.
—
Si lo que has leído te ha servido, puedes invitarme a un café. Aquí en Puerto Sagunto cuesta 1,70 €.
Invítame a un café · 1,70 €Se paga con PayPal o con tarjeta, sin cuenta. Puedes cambiar la cantidad.
Bibliografía
- Housman M, Minor D. “Toxic Workers.” Harvard Business School Working Paper 16-057. 2015. SSRN · PDF
Cifras: 58.542 trabajadores, 11 empresas, 184 subempresas, 2.882 grupos de trabajo; 4,5 % de los trabajadores despedidos por conducta tóxica. Modelo de riesgos proporcionales de Cox (todas las asignaciones): +46 % de riesgo de despido por toxicidad por cada desviación típica de densidad de compañeros tóxicos; +25 % al declarar que las normas deben cumplirse siempre; +22 % si es centrado en sí mismo; +15 % por desviación típica de exceso de confianza. Coste de rotación inducida: 12.489 $; ahorro por un trabajador del 1 % superior: 5.303 $. Documento de trabajo sin revisión por pares. - Riskin A, Erez A, Foulk TA, Kugelman A, Gover A, Shoris I, Riskin KS, Bamberger PA. “The Impact of Rudeness on Medical Team Performance: A Randomized Trial.” Pediatrics. 2015;136(3):487-495. DOI
Cifras: 24 equipos de UCI neonatal (72 profesionales), 4 hospitales; escala de 1 (fallo) a 5 (excelente). Rendimiento diagnóstico 2,6 frente a 3,2 (p = 0,005); procedimental 2,8 frente a 3,3 (p = 0,008). La grosería explicó cerca del 12 % de la varianza del rendimiento. - Verkuil B, Atasayi S, Molendijk ML. “Workplace Bullying and Mental Health: A Meta-Analysis on Cross-Sectional and Longitudinal Data.” PLOS ONE. 2015;10(8):e0135225. DOI · PMC
Cifras: transversales, 65 tamaños de efecto, N = 115.783: depresión r = 0,28 (IC 95 % 0,23-0,34); ansiedad r = 0,34 (0,29-0,40); quejas de estrés r = 0,37 (0,30-0,44). Longitudinales, 26 tamaños de efecto, N = 54.450: r = 0,21 (IC 95 % 0,13-0,21, tal como figura en el resumen). Dirección inversa (salud mental previa y acoso posterior): r = 0,18 (0,10-0,27), 11 tamaños de efecto, N = 27.028. Todos los datos, autoinformados. - Edmondson A. “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly. 1999;44(2):350-383. DOI
Cifras: 51 equipos de una empresa manufacturera; la conducta de aprendizaje media entre la seguridad psicológica y el rendimiento del equipo. - Porath CL, Erez A. “Overlooked but not untouched: How rudeness reduces onlookers’ performance on routine and creative tasks.” Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2009;109(1):29-44. DOI
- Pearson CM, Porath CL. “On the nature, consequences and remedies of workplace incivility: No time for ‘nice’? Think again.” Academy of Management Executive. 2005;19(1):7-18. DOI
- Organización Internacional del Trabajo, Lloyd’s Register Foundation, Gallup. “Experiences of violence and harassment at work: A global first survey.” Ginebra: OIT; 2022. PDF
Cifras: 22,8 % de las personas ocupadas (743 millones) ha sufrido al menos una forma de violencia o acoso en el trabajo a lo largo de su vida laboral; psicológica, 17,9 %; física, 8,5 %; sexual, 6,3 %.
Médico de urgencias hospitalarias. Escribe sobre salud, evidencia científica y lo que de verdad ayuda, sin promesas milagrosas. Vive en el Mediterráneo con un beagle que sabe más de lo que aparenta.
