«La persona más peligrosa en un trabajo no es la que grita ni la que tiene mal carácter, sino la que consigue cambiar a los demás», dijo en agosto de 2026 el psicólogo laboral Rafa Alonso. Una parte de la idea tiene apoyo. En un estudio con casi 60.000 empleados de once empresas, quienes acabaron despedidos por faltas graves arrastraban a otros: cuantos más había en un grupo, más recién llegados terminaban igual. En una simulación con equipos de cuidados intensivos neonatales, unos pocos comentarios despectivos de un observador bastaron para que trabajaran peor. Y el acoso prolongado va unido, estudio tras estudio, a más ansiedad y depresión. La otra parte no se ha medido. Nadie ha comparado al que grita con el que no levanta la voz, y los que contagiaban a su grupo en aquel estudio tenían poco de discretos. A quien trabaja junto a alguien así, la evidencia le dice que el daño existe y que puede extenderse; cuál de los dos perfiles hace más, todavía no lo sabe nadie.
Antes de contratarlos, les pusieron delante dos frases para que eligieran una: «creo que las normas están para cumplirse» o «a veces hay que saltarse las normas para conseguir algo».
Contestaron 58.542 personas que después atendieron clientes por horas en once empresas. Michael Housman y Dylan Minor, este entonces en la Harvard Business School, cruzaron sus respuestas con los despidos. Quienes habían elegido la primera frase tenían más probabilidades de acabar en la calle por saltarse normas de verdad: acoso sexual, violencia, fraude, documentos falsificados.
El 3 de agosto de 2026, el psicólogo laboral Rafa Alonso lo veía desde otro lado en La Vanguardia: «La persona más peligrosa en un puesto de trabajo no es la que grita ni la que tiene mal carácter, sino la que consigue cambiar a los demás». Sus ejemplos eran el jefe que deja de convocar a alguien a las reuniones o los compañeros que bajan a comer sin avisar al de siempre.
Lo que se rompe sin hacer ruido
En 1999, Amy Edmondson, de la Harvard Business School, estudió 51 equipos de una empresa manufacturera. Los que aprendían de sus errores y rendían mejor compartían la confianza de que uno podía preguntar o reconocer un fallo sin pagarlo caro. Lo llamó seguridad psicológica.
Qué la rompe es otra pregunta. Christine Pearson y Christine Porath describían en 2005 la falta de consideración de baja intensidad entre compañeros como algo frecuente que las empresas casi nunca detectan. Que ese goteo baste para hundir la confianza de un equipo es una idea razonable que nadie ha probado de forma directa.
Hasta donde llegan los datos
Rápidos y contagiosos
El estudio de las dos frases trabaja con despidos reales. Uno de cada veinte acabó despedido por una falta grave. En el test se habían atribuido más destreza con el ordenador de la que luego demostraron y mostraban menos interés por los demás. Y juraban respetar las normas, una respuesta que, sospechan los autores, delata a quien sabe lo que el examinador quiere oír. Trabajaban más deprisa que la media y peor, lo que podría explicar que las empresas tarden en echarlos.
Como a cada recién llegado lo asignaban a un grupo casi al azar, según la carga de trabajo del día, se pudo medir algo cercano a la frase de Alonso: cuantos más compañeros de ese perfil había en el grupo, más probable era que el nuevo acabara despedido por lo mismo.
Evitar a un trabajador así ahorraba a la empresa más del doble de lo que aportaba fichar a uno del 1 % más productivo.
Cada uno costaba unos 12.500 dólares en compañeros que se marchaban y había que sustituir; fichar a uno del mejor 1 % ahorraba unos 5.300. Housman trabajaba para Cornerstone OnDemand, una empresa de programas de gestión de personal, y la conclusión práctica, filtrar a los aspirantes con tests de contratación, favorece a quien los vende. El estudio circuló como documento de trabajo, sin la revisión de otros expertos que exige una revista, y no he encontrado versión publicada. Queda como indicio serio en un sector concreto.
Un observador grosero en la UCI neonatal
En 2015, un equipo israelí dirigido por el neonatólogo Arieh Riskin hizo la prueba donde los errores se pagan caros. Veinticuatro equipos de cuidados intensivos neonatales, un médico y dos enfermeras cada uno, atendieron en simulación a un prematuro que empeoraba, vigilados por vídeo por un supuesto experto extranjero. Por sorteo, la mitad escuchó de él comentarios neutros, y la otra mitad, frases algo despectivas ajenas a su trabajo, como que no le impresionaba la medicina del país.
Tres jueces que no sabían qué había oído cada equipo puntuaron las actuaciones de uno, fallo, a cinco, excelente. Los del comentario neutro quedaron algo por encima del tres, el «moderado»; los otros sacaron seis décimas menos al diagnosticar y medio punto menos en los procedimientos. Compartían menos información y pedían menos ayuda.
Unos comentarios despectivos de alguien que ni siquiera estaba en la sala bastaron para que equipos de UCI neonatal diagnosticaran peor.
Visto desde una guardia, eso es lo que inquieta: un equipo que deja de avisar de lo que ve y de pedir una mano llega tarde. Fueron 72 profesionales y un muñeco, pocos para generalizar, pero el sorteo y los jueces a ciegas dejan poco margen a otras explicaciones.
Cuando dura meses
Sobre el acoso que se prolonga hay más datos. El psicólogo Bart Verkuil y dos colegas reunieron en 2015 en una revisión los estudios que lo relacionaban con la salud mental: unos 115.000 trabajadores observados en un solo momento y unos 54.000 seguidos durante un tiempo.
Quienes sufrían acoso tenían más ansiedad y más síntomas depresivos, y en los seguimientos el acoso venía antes del empeoramiento. También ocurría al revés: quien ya estaba mal al empezar tenía más probabilidades de ser acosado después. Que acoso y malestar van juntos y se alimentan se sabe con bastante seguridad, porque se repite en decenas de estudios. Cuánto enferma el acoso por sí solo no lo pueden decir estudios que se limitan a observar, y todos salen de lo que los trabajadores contaron en cuestionarios.
Lo que la ciencia no dice
La frase de Alonso atrae porque nombra algo frecuente. La entrevista habla de casi un tercio de asalariados en entornos violentos, sin decir de dónde sale la cifra. La encuesta mundial que la Organización Internacional del Trabajo publicó en 2022 con Gallup encontró que algo más de uno de cada cinco trabajadores había sufrido violencia o acoso en el trabajo alguna vez, sobre todo de tipo psicológico.
Algo más de uno de cada cinco trabajadores del mundo ha sufrido violencia o acoso en el trabajo, según la encuesta de la OIT de 2022.
Una parte de la frase se sostiene. La conducta grave se contagia dentro de un grupo, y una grosería leve basta para que un equipo trabaje peor. Falla en el contraste que la hace atractiva. Los que contagiaban a su grupo en el estudio de Housman y Minor acabaron despedidos por faltas como el acoso sexual o la violencia, que poco tienen de silencioso, y el observador de la UCI fue grosero delante de todos, aunque con suavidad. Ningún estudio ha puesto frente a frente al que grita y al que desgasta sin levantar la voz.
Los que contagiaban a su grupo acabaron despedidos por faltas como el acoso sexual o la violencia, que poco tienen de silencioso.
Tampoco hay datos para el origen que propone la entrevista, problemas de familia o de dinero que en parte se arreglarían preguntando al otro si está bien. Es una impresión de consulta. En el estudio de los despidos, lo que cada uno traía escrito en su test explicaba bastante más que el grupo en el que caía.
Tóxico no es un diagnóstico. Estos estudios miden conductas y sus efectos, y una persona seca o exigente puede no provocar ninguno.
Lo que cuesta premiar la rapidez
La consecuencia práctica de estos datos es para quien contrata. Las empresas del estudio preferían a los aspirantes más seguros de sí mismos, que trabajaban más deprisa, y con ellos metían en plantilla a más de los que luego tuvieron que despedir. Mi opinión es que ninguna charla sobre buen ambiente compensa ascender a quien produce mucho mientras el equipo se vacía a su alrededor. Lo que sí se puede comprobar es si una empresa que mide solo la rapidez acaba con más trabajadores así que otra que mire también la calidad y el trato; fuera de los centros de atención al cliente, nadie lo ha hecho.
Al que lo sufre, estos estudios le dicen poco sobre qué hacer. El consejo más útil de la entrevista no sale de ellos: guardar los correos y anotar cada reunión con su fecha, porque si un día hay que contarlo, advierte Alonso, te pedirán pruebas.
En aquel test, la respuesta pensada para conseguir el puesto era la que peor auguraba.
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Housman M, Minor D. “Toxic Workers.” Harvard Business School Working Paper 16-057. 2015. SSRN · PDF Cifras: 58.542 trabajadores por horas de primera línea (atención al cliente, ventas), 11 empresas, 184 subempresas, 2.882 grupos de trabajo; 4,5 % despedidos por conducta tóxica. Modelo de riesgos proporcionales de Cox, todas las asignaciones: +46 % de riesgo por cada desviación típica de densidad de compañeros tóxicos; +25 % al declarar que las normas deben cumplirse siempre; +22 % si centrado en sí mismo; +15 % por desviación típica de exceso de confianza. Solo primera asignación (cuasialeatoria): coeficiente de densidad un 20 % menor. Modelo lineal con efectos fijos de grupo: +98 % por desviación típica de exposición; +20 % al declarar que las normas deben cumplirse. Rasgos personales: en torno al 70 % de la capacidad explicativa del modelo (pseudo-R² de McFadden). Coste de rotación inducida: 12.489 $; ahorro por un trabajador del 1 % superior: 5.303 $. Housman, afiliado a Cornerstone OnDemand; datos de un proveedor de tests de selección. Documento de trabajo sin revisión por pares.
Riskin A, Erez A, Foulk TA, Kugelman A, Gover A, Shoris I, Riskin KS, Bamberger PA. “The Impact of Rudeness on Medical Team Performance: A Randomized Trial.” Pediatrics. 2015;136(3):487-495. DOI Cifras: 24 equipos de UCI neonatal (72 profesionales), 4 hospitales israelíes; escala de 1 (fallo) a 5 (excelente), tres jueces ciegos a la asignación. Rendimiento diagnóstico 2,6 frente a 3,2 (p = 0,005); procedimental 2,8 frente a 3,3 (p = 0,008). La grosería explicó cerca del 12 % de la varianza del rendimiento; compartir información y pedir ayuda actuaron como mediadores.
Verkuil B, Atasayi S, Molendijk ML. “Workplace Bullying and Mental Health: A Meta-Analysis on Cross-Sectional and Longitudinal Data.” PLOS ONE. 2015;10(8):e0135225. DOI · PMC Cifras: transversales, 65 tamaños de efecto, N = 115.783: depresión r = 0,28 (IC 95 % 0,23-0,34); ansiedad r = 0,34 (0,29-0,40); quejas de estrés r = 0,37 (0,30-0,44). Longitudinales, 26 tamaños de efecto, N = 54.450: r = 0,21 (IC 95 % 0,13-0,21, tal como figura en el resumen). Dirección inversa (salud mental previa y acoso posterior): r = 0,18 (0,10-0,27), 11 tamaños de efecto, N = 27.028. Todos los datos, autoinformados.
Edmondson A. “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly. 1999;44(2):350-383. DOI Cifras: 51 equipos de una empresa manufacturera; la conducta de aprendizaje media entre la seguridad psicológica y el rendimiento del equipo.
Pearson CM, Porath CL. “On the nature, consequences and remedies of workplace incivility: No time for ‘nice’? Think again.” Academy of Management Executive. 2005;19(1):7-18. DOI
Porath CL, Erez A. “Overlooked but not untouched: How rudeness reduces onlookers’ performance on routine and creative tasks.” Organizational Behavior and Human Decision Processes. 2009;109(1):29-44. DOI
Organización Internacional del Trabajo, Lloyd’s Register Foundation, Gallup. “Experiences of violence and harassment at work: A global first survey.” Ginebra: OIT; 2022. PDF Cifras: 22,8 % de las personas ocupadas (743 millones) ha sufrido al menos una forma de violencia o acoso en el trabajo a lo largo de su vida laboral; psicológica, 17,9 % (la más frecuente); física, 8,5 %; sexual, 6,3 %.
Médico de urgencias hospitalarias. Escribe sobre medicina, filosofía y, a veces, ficción: lo que queda cuando se apaga el ruido. Vive en el Mediterráneo con un beagle que sabe más de lo que aparenta.
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